Great Place To Work®
es un certificado de reconocimiento internacional que asegura que tu empresa es
un excelente lugar para trabajar.
A través de una amplia gama de
programas de reconocimiento, servicios de Consultoría y soluciones a medida en
formación e investigación de los entornos laborales en base al exclusivo Modelo
Great Place To Work®
Hoy he asistido al Great
Summit 2024 (online), hablando en español; a unas conferencias sobre las
últimas novedades en el sector.
El programa en streaming y el
link a las conferencias:
LINK: https://www.youtube.com/live/2VgWbHIbnAQ
PROGRAMA (una hora menos
en Canarias):
10:00 Bienvenida
· Mayte Jareño. Secretaría
General de EOI. Escuela de Organización Industrial
· Jaime Nardiz. Director de
Transformación cultural e Innovación. Great Place To Work
10:05 Líderes que inspiran.
Alfonso Castellano. Premio Mejor Directivo 2024 y CEO de Drago Hospitality.
10:30 Los Managers en los Grandes
Lugares De Trabajo. Anabel
Vázquez. Senior Project Manager en GFT IT Consulting, S.L.U y Best Manager
2024.
11:00 Mesa redonda: Construyendo
un Great Place To Work desde 0
· Cristina Amoribieta. People and
Culture Director. Valfondo Gestión
· Lucía Rojo. HR Senior Expert.
Sofinco
· Marcelo Montoro. Director
General. Crismachem
· Álvaro Enríquez. CEO. Duacode
· Modera: Pablo López. Responsable de marketing. Great
Place To Work.
11:50 Pausa café
12:20 Mesa redonda: El Bienestar
en las organizaciones
· Emilio Masa. Senior Enterprise Relationship
Manager. Cobee
· Angélica Barrero. Leader
Departamento Clínico. iFeel
· Francisco Granados. Director de
Recursos Humanos. Grünenthal
· Esther Ortega. Chief HR Officer.
· Modera: Isabel López.
Consultora de diagnóstico. Great Place To Work
13:10 Mesa redonda: El futuro de
los modelos de trabajo
· Diana Torres. Directora de
Marketing. Woffu
· Marián Hernández. Head of Talent. DQS
· Eduardo Martínez. People &
Culture, Legal & Sustainability director. Hilti
· Mariana Alemao. Directora de
Recursos Humanos. Siemens Healthineers.
· Modera: Silvia Martín.
Consultora de transformación cultural. Great Place To Work.
14:00 Pausa comida
15:30 Mesa redonda: La apuesta
por el liderazgo inclusivo
· Susana González. HR Lead
Southern Europe Cluster. Zoetis
· Iñaki Hidalgo. Director People
& Culture. Cívica
· Mariano Montes. Customer
Success Team Lead. GoodHabitz.
· Javier García Colino. Director
de Desarrollo de Negocio. EOI
· Modera: Maria Ariza. Marketing Manager. WOBI
16:20 Elevator Pitch Best Practices
· Ana Carpío. HR Manager. Abbvie
· Jesús Casado. Recursos Humanos.
Coface
· José González Nieto. Senior
Enterprise Account Executive - Iberia & Latam. ifeel
· Elisa Quevedo Herrero.
Responsable de desarrollo de Personas y Talento. Sagulpa
· Anaíbis García Herrera.
Responsable de Identidad y Clientes. Sagulpa
17:00 Final del evento
Y ahora les dejo con las notas
que fui tomando de lo que me pareció más interesante:
En primer lugar, se habló de que liderar con convicción
no significa ser arrogante. Una persona arrogante jamás será un buen líder o una
buena lideresa.
En segundo lugar, pero no menos importante, hay que ser
transparente en nuestra cultura organizativa. No hay que hablar con
dobleces, segundas intenciones y/o medias tintas, hay que ir al grano y
transmitir el mensaje de forma clara. Reconociendo cuando se mete la pata,
porque errar es de humanos/as y todas las personas tenemos un margen de error.
Esto está estrechamente relacionado con el punto tercero.
Y es que, en tercer lugar, hay que ser congruente.
Lo que se dice que vamos a hacer, se tiene que respetar. No puede ser que un
día digamos una cosa y al día siguiente la contraria o que no se haga lo que se
dijo, porque con esto lo que provocamos es que nosotros/as mismos/as nos desautorizamos
y generamos desconfianza entre nuestros/as clientes, sin olvidar que
nuestros/as principales clientes son nuestros/as propios/as trabajadores/as.
En cuarto lugar, hablamos de las fases de formación de
equipos y de los riesgos de quedarnos anclados en la fase de storming
(tormenta; enfrentamiento/conflicto) si no hay una buena cultura empresarial y
gestión de equipos humanos:
1965 el Dr. D. Bruce Tuckman
publicó un modelo de desarrollo de equipos y distinguió inicialmente cuatro
fases por las que atraviesan los grupos en su desarrollo, llegando a la
conclusión de que todos los grupos tienen que alcanzar estas etapas antes de
alcanzar su máxima efectividad. En 1977 Tuckman junto con Mary Ann Jensen
redefinió y desarrolló su modelo al que agregó una quinta fase.
Las cuatro fases principales
del modelo de desarrollo de equipos definidas por Tuckman son las siguientes:
Fase 1: Forming (Formación)
En esta etapa el grupo está
formándose por lo que se le llama también como etapa de Preparación o de
Orientación. Se caracteriza principalmente porque la gente trata de destacar,
asimismo se denota inseguridad y deficiencia entre los miembros del equipo.
Hay una alta dependencia en el
líder en cuanto a guía y dirección. El líder dirige.
Fase 2: Storming (Enfrentamiento/Conflicto)
Los miembros luchan entre sí para
adquirir posiciones mientras tratan de establecer por sí mismos relaciones con
otros miembros del equipo y con el líder. Se forman pandillas (¡los peligrosos
reinos de taifas que pueden dinamitar cualquier organización!) y agrupaciones y
se pueden dar luchas de poder. El líder actúa como coach, pero es agotador
para él porque reina un clima hostil.
Fase 3: Norming
(Normalización)
Los conflictos se reducen y el
grupo está ahora en la mente de sus miembros. Se forma acuerdo y consenso
dentro del equipo, el cual responde bien a la enseñanza del líder. Los roles y las
responsabilidades son claros y aceptados. El equipo lleva a cabo reuniones para
discutir y desarrollar sus procesos y su forma de trabajo. El líder es
respetado por el equipo y parte del liderazgo es compartido por el equipo. El
líder actúa como facilitador.
Fase 4: Performing (Desempeño)
El equipo trabaja con un buen
rendimiento y pocos conflictos, está ya preparado para tomar decisiones sin la
necesidad de la participación del líder. El enfoque está en lograr resultados,
el equipo tiene un alto grado de autonomía. Los desacuerdos ocurren, pero son
resueltos positivamente dentro del equipo y los cambios necesarios al proceso y
a la estructura son realizados por el mismo.
El equipo requiere que el líder
delegue tareas y proyectos, pero no necesita ser instruido o asistido. El líder
delega.
Fase 5: Adjourning
(Finalización/Disolución)
Esta última etapa, incluida en
1977, doce años después del modelo original ve al grupo desde una perspectiva
global e integradora, más allá del propósito de las cuatro primeras fases. En
esta fase el grupo contempla su disolución y sus miembros se pueden mover a
nuevas tareas o proyectos, sintiéndose bien por lo que han conseguido.
Desde una perspectiva
organizacional, es importante destacar el reconocimiento de la
vulnerabilidad de las personas que se puede originar en la quinta etapa de
Tuckman, particularmente si los miembros del grupo han estado muy unidos y sienten
inseguridad o amenaza ante el nuevo cambio.
En quinto lugar, se dijo que el líder de
cualquier organización ha de trabajar de manera cercana (organización horizontal), codo con codo,
con sus equipos.
En sexto lugar, se nos expresó que no podemos
controlar los hechos, lo que termina sucediendo, pero sí cómo reaccionar ante
ellos. Hay que controlar
las emociones y no dejarse llevar por ellas, haciendo acopio de la filosofía estoica. (Me gusta aplicar, en mi vida personal, esta regla:
¿Un problema? Observa,
piensa y resuelve. No te detengas en buscar culpables ni en bucles
de lamentaciones que no sirven para nada).
En séptimo lugar, hay que implicar a todo el equipo en
los objetivos financieros anuales de la compañía. Dando información
transparente, veraz y sin jerarquías en el acceso a ella.
En octavo lugar, nos enseñaron que las empresas con
organización vertical ya están desfasadas, priman las de organización
horizontal. Dicho brevemente, en las organizaciones verticales el
poder se ejerce solo de arriba hacia abajo, siendo cada vez menor cuanto más se
desciende en la escala. En las organizaciones horizontales, el poder está más
repartido y circula de izquierda a derecha, y viceversa, de manera parecida
entre diferentes empleados/as.
En noveno lugar, se aludió a una frase de un
ministro de la Transición (me hizo gracia y me dio nostalgia, porque esto lo
nombraba mucho un profesor de Derecho Constitucional que tuve en la Facultad de
Derecho y a quien admiraba mucho, D. Gumersindo Trujillo) cuando dijo que el café
debía ser para todos. Se refería al Ministro de Regiones durante los años
1977-1980, D. Manuel Clavero Arévalo, quien dijo esta frase al referirse al modelo
español de estado de autonomías (el café debía ser para todos). La conferenciante
en este punto quiso decir que “el café para todos no dio para mucho”, pues hay que mirar
todo caso por caso, no podemos meter todo en el mismo saco (en este punto,
volviendo al tema de las regiones españolas y la forma de estado y de gobierno
español, yo soy republicana y federalista, sigo pensando que el federalismo
sería la solución más factible para España). En este punto de mirar todo caso
por caso, porque hablamos de personas y hay que ser flexibles y compasivos/as, pues se dijo que también
los líderes/las lideresas deben aprender a ser autocompasivos/as, sobre todo
por el tema tan de actualidad como es la salud mental y el cuidado de la misma
en las organizaciones.
Innovación, flexibilidad y productividad, serán pues con toda seguridad
las tres claves para la gestión del futuro del trabajo en 2030. Junto con esto,
aquellas personas a cargo de la gestión de talento deberán ser capaces de
moverse en un ecosistema 100% digital con una fuerza laboral compuesta, ahora
sí, por nativos digitales en su totalidad.
Décimo apartado: La apuesta por el liderazgo inclusivo.
Hay que evitar los sesgos
inconscientes en la contratación (siempre tenemos una tendencia inconsciente a
simpatizar con nuestros afines, pero la reclutación de personal ha de ser
inclusiva y diversa). Contratar al mismo número de hombres que de mujeres, de cualquier
rango de edad y ampliar a otras culturas y etnias.
Es la manera de inspirar el
cambio. Habrá resistencias, claro, pero siempre ha habido resistencias al
cambio. No hay que caer en la ceguera de talento (no ver las fortalezas individuales
del equipo). La diversidad es compleja, es sensible. Hay gente que no se atreve,
pero es necesaria porque ha de ser igual a la sociedad y ésta es diversa e
inclusiva. Generar una cultura de aprendizaje que ayude a las personas a
modificar su mentalidad individual sobre la diversidad, y que lo vean como un
proyecto de la empresa, que no entra en cuestiones personales e ideológicas de
cada uno/a, sino que quiere ir en pro de los tiempos que corren.
Es liderazgo inclusivo en
diversidad (talento femenino, talento LGTBIQ+, talento de otras culturas y
etnias, talento con discapacidades, etcétera), para que nuestra empresa y
cultura empresarial sea inclusiva.
Cuestionar el status quo
siempre es difícil, pero hay que hacerlo si queremos una empresa moderna y competente.
Tres entornos en los que un líder
inclusivo / una lideresa inclusiva puede trabajar: 1) en el “one to one”,
ser cercano con la persona, hacer reuniones frecuentes, no exteriorizar
nuestras experiencias personales (no caer en el yo esto, yo aquello…) sino
evitar monopolizar las reuniones y escuchar activamente a los demás. 2) Dejar
brillar a los demás/las demás y que todas las personas aporten en los mismos niveles
y 3) en reuniones ejecutivas, dentro de las posibilidades, si hay ocasión que
una persona del equipo comente los detalles técnicos incluyendo a personas nuevas
en reuniones ejecutivas, implicando por igual a todo el mundo.
Es importante poder trabajar con
una generación y con otra, una complementa a la otra (Millenials, Generación Z,
de Cristal, etcétera)
Es bueno rotar a los
trabajadores/las trabajadoras cada cierto tiempo, no encasillarlos/as mucho
tiempo en el mismo rol dentro de una misma área de la empresa, porque si no se
produce el desgaste psicológico de las personas (síndrome de burnout).
Para ello funcionan muy bien los programas informáticos de Mentoring (cuyo
algoritmo funciona como el Tinder moderno). El mentoring o
mentoría es el proceso de relación profesional por el que una persona con más
experiencia y conocimientos, el mentor/la mentora, ayuda, orienta y guía a otra
persona, mentee, con menor experiencia para ayudarla en su carrera profesional
y crecimiento personal.
¿Cómo influye el liderazgo
inclusivo en la motivación del equipo?
Pues cuando la gente renuncia a
un puesto de trabajo, renuncia a una mala cultura laboral, no solo a un mal líder.
Por tanto, la pérdida de capital humano por renuncias está directamente relacionada
con la cultura empresarial que la organización tenga. Si tiene un líder inclusivo
va a hacer que el equipo crezca en base a la autonomía, confianza (creando
entornos de seguridad) y espíritu de pertenencia (entornos de trabajo flexibles,
descentralizados). Consiguiendo el “employer engagement” que es
el nivel de compromiso y conexión que tu equipo tiene con la empresa. Cuando un/a
empleado/a está comprometido/a, realmente se preocupa por hacer un gran trabajo
y buscar formas de contribuir a las metas.
Los líderes/ las lideresas tienen
que trabajar con sus equipos, individualmente, en qué son buenos/as, qué pueden
desarrollar y en qué pueden mejorar. Hay que tener herramientas de autoevaluación
para llegar a hacer esto bien. Saber dar feedback a las personas.
Humildad, curiosidad y
empatía. Son las tres claves de un líder/ una lideresa moderno/a e inclusivo/a.
Es importante la conexión que tenga con la gente y la facilidad para conectar
con ellos/ellas.
Onceavo punto y clausura: Elevator Pitch Best
Practices.
Un elevator pitch es una
descripción concisa de lo que haces o de lo que vendes, la puedes hacer entre
30 y 60 segundos. El objetivo es, por ejemplo, si vendes un producto, conseguir
agendar una reunión para hablar de manera más detallada de tu producto o
servicio, pero no convencer a tu interlocutor de contratarte o comprar tu
solución desde el primer momento (técnica de PNL, programación neurolingüística).
El anglicismo elevator pitch, o discurso de presentación, es una
oportunidad para compartir un breve resumen acerca de ti y de los productos que
ofreces o una nueva idea de negocio. Un Elevator Pitch es un discurso o
presentación que pretende ser impactante, ágil y rápido ya que debe durar entre
45 segundos y un minuto, ni más ni menos. Una de las principales
características del Elevator Pitch es que debe ser claro, conciso y breve. Su
objetivo es persuadir al receptor del mensaje y llegar a él. En esta línea, es
importante usar las redes sociales para promocionar no solo nuestra empresa,
sino el clima organizacional en el que habitan nuestro principal capital, el capital
humano. Así, en las stories de IG, por ejemplo, es vital que el mensaje
promocional no dure más de entre 45-60 segundos, debe ser conciso, expresivo
(imágenes bellas, por ejemplo, de nuestro hotel con nuestro personal
interactuando con nuestros/as clientes/as) y llevar el mensaje alto y claro.
Ana Naira Gorrín Navarro.
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