Great Place To Work®

Great Place To Work® es un certificado de reconocimiento internacional que asegura que tu empresa es un excelente lugar para trabajar.

A través de una amplia gama de programas de reconocimiento, servicios de Consultoría y soluciones a medida en formación e investigación de los entornos laborales en base al exclusivo Modelo Great Place To Work®

Hoy he asistido al Great Summit 2024 (online), hablando en español; a unas conferencias sobre las últimas novedades en el sector.

El programa en streaming y el link a las conferencias:

LINK: https://www.youtube.com/live/2VgWbHIbnAQ

PROGRAMA (una hora menos en Canarias):

10:00 Bienvenida

· Mayte Jareño. Secretaría General de EOI. Escuela de Organización Industrial

· Jaime Nardiz. Director de Transformación cultural e Innovación. Great Place To Work

 

10:05 Líderes que inspiran. Alfonso Castellano. Premio Mejor Directivo 2024 y CEO de Drago Hospitality.

 

10:30 Los Managers en los Grandes Lugares De Trabajo. Anabel Vázquez. Senior Project Manager en GFT IT Consulting, S.L.U y Best Manager 2024.    

 

11:00 Mesa redonda: Construyendo un Great Place To Work desde 0

· Cristina Amoribieta. People and Culture Director. Valfondo Gestión

· Lucía Rojo. HR Senior Expert. Sofinco

· Marcelo Montoro. Director General. Crismachem

· Álvaro Enríquez. CEO. Duacode

· Modera: Pablo López. Responsable de marketing. Great Place To Work.

 

11:50 Pausa café

 

12:20 Mesa redonda: El Bienestar en las organizaciones

· Emilio Masa. Senior Enterprise Relationship Manager. Cobee

· Angélica Barrero. Leader Departamento Clínico. iFeel

· Francisco Granados. Director de Recursos Humanos. Grünenthal

· Esther Ortega. Chief HR Officer.

· Modera: Isabel López. Consultora de diagnóstico. Great Place To Work

 

13:10 Mesa redonda: El futuro de los modelos de trabajo

· Diana Torres. Directora de Marketing. Woffu

· Marián Hernández. Head of Talent. DQS

· Eduardo Martínez. People & Culture, Legal & Sustainability director. Hilti

· Mariana Alemao. Directora de Recursos Humanos. Siemens Healthineers.

· Modera: Silvia Martín. Consultora de transformación cultural. Great Place To Work.

 

14:00 Pausa comida

 

15:30 Mesa redonda: La apuesta por el liderazgo inclusivo

· Susana González. HR Lead Southern Europe Cluster. Zoetis

· Iñaki Hidalgo. Director People & Culture. Cívica

· Mariano Montes. Customer Success Team Lead. GoodHabitz.

· Javier García Colino. Director de Desarrollo de Negocio. EOI

· Modera: Maria Ariza. Marketing Manager. WOBI

 

16:20 Elevator Pitch Best Practices

· Ana Carpío. HR Manager. Abbvie

· Jesús Casado. Recursos Humanos. Coface

· José González Nieto. Senior Enterprise Account Executive - Iberia & Latam. ifeel

· Elisa Quevedo Herrero. Responsable de desarrollo de Personas y Talento. Sagulpa

· Anaíbis García Herrera. Responsable de Identidad y Clientes. Sagulpa

  

17:00 Final del evento

 

Y ahora les dejo con las notas que fui tomando de lo que me pareció más interesante:

En primer lugar, se habló de que liderar con convicción no significa ser arrogante. Una persona arrogante jamás será un buen líder o una buena lideresa.

En segundo lugar, pero no menos importante, hay que ser transparente en nuestra cultura organizativa. No hay que hablar con dobleces, segundas intenciones y/o medias tintas, hay que ir al grano y transmitir el mensaje de forma clara. Reconociendo cuando se mete la pata, porque errar es de humanos/as y todas las personas tenemos un margen de error. Esto está estrechamente relacionado con el punto tercero.

Y es que, en tercer lugar, hay que ser congruente. Lo que se dice que vamos a hacer, se tiene que respetar. No puede ser que un día digamos una cosa y al día siguiente la contraria o que no se haga lo que se dijo, porque con esto lo que provocamos es que nosotros/as mismos/as nos desautorizamos y generamos desconfianza entre nuestros/as clientes, sin olvidar que nuestros/as principales clientes son nuestros/as propios/as trabajadores/as.

En cuarto lugar, hablamos de las fases de formación de equipos y de los riesgos de quedarnos anclados en la fase de storming (tormenta; enfrentamiento/conflicto) si no hay una buena cultura empresarial y gestión de equipos humanos:

1965 el Dr. D. Bruce Tuckman publicó un modelo de desarrollo de equipos y distinguió inicialmente cuatro fases por las que atraviesan los grupos en su desarrollo, llegando a la conclusión de que todos los grupos tienen que alcanzar estas etapas antes de alcanzar su máxima efectividad. En 1977 Tuckman junto con Mary Ann Jensen redefinió y desarrolló su modelo al que agregó una quinta fase.

 

Las cuatro fases principales del modelo de desarrollo de equipos definidas por Tuckman son las siguientes:

 

Fase 1: Forming (Formación)

En esta etapa el grupo está formándose por lo que se le llama también como etapa de Preparación o de Orientación. Se caracteriza principalmente porque la gente trata de destacar, asimismo se denota inseguridad y deficiencia entre los miembros del equipo.

Hay una alta dependencia en el líder en cuanto a guía y dirección. El líder dirige.

 

Fase 2: Storming (Enfrentamiento/Conflicto)

Los miembros luchan entre sí para adquirir posiciones mientras tratan de establecer por sí mismos relaciones con otros miembros del equipo y con el líder. Se forman pandillas (¡los peligrosos reinos de taifas que pueden dinamitar cualquier organización!) y agrupaciones y se pueden dar luchas de poder. El líder actúa como coach, pero es agotador para él porque reina un clima hostil.

 

Fase 3: Norming (Normalización)

Los conflictos se reducen y el grupo está ahora en la mente de sus miembros. Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la enseñanza del líder. Los roles y las responsabilidades son claros y aceptados. El equipo lleva a cabo reuniones para discutir y desarrollar sus procesos y su forma de trabajo. El líder es respetado por el equipo y parte del liderazgo es compartido por el equipo. El líder actúa como facilitador.

 

Fase 4: Performing (Desempeño)

El equipo trabaja con un buen rendimiento y pocos conflictos, está ya preparado para tomar decisiones sin la necesidad de la participación del líder. El enfoque está en lograr resultados, el equipo tiene un alto grado de autonomía. Los desacuerdos ocurren, pero son resueltos positivamente dentro del equipo y los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por el mismo.

 

El equipo requiere que el líder delegue tareas y proyectos, pero no necesita ser instruido o asistido. El líder delega.

 

Fase 5: Adjourning (Finalización/Disolución)

Esta última etapa, incluida en 1977, doce años después del modelo original ve al grupo desde una perspectiva global e integradora, más allá del propósito de las cuatro primeras fases. En esta fase el grupo contempla su disolución y sus miembros se pueden mover a nuevas tareas o proyectos, sintiéndose bien por lo que han conseguido.

 

Desde una perspectiva organizacional, es importante destacar el reconocimiento de la vulnerabilidad de las personas que se puede originar en la quinta etapa de Tuckman, particularmente si los miembros del grupo han estado muy unidos y sienten inseguridad o amenaza ante el nuevo cambio.

 

En quinto lugar, se dijo que el líder de cualquier organización ha de trabajar de manera cercana (organización horizontal), codo con codo, con sus equipos.

En sexto lugar, se nos expresó que no podemos controlar los hechos, lo que termina sucediendo, pero sí cómo reaccionar ante ellos. Hay que controlar las emociones y no dejarse llevar por ellas, haciendo acopio de la filosofía estoica.  (Me gusta aplicar, en mi vida personal, esta regla: ¿Un problema? Observa, piensa y resuelve. No te detengas en buscar culpables ni en bucles de lamentaciones que no sirven para nada).

En séptimo lugar, hay que implicar a todo el equipo en los objetivos financieros anuales de la compañía. Dando información transparente, veraz y sin jerarquías en el acceso a ella.

En octavo lugar, nos enseñaron que las empresas con organización vertical ya están desfasadas, priman las de organización horizontal. Dicho brevemente, en las organizaciones verticales el poder se ejerce solo de arriba hacia abajo, siendo cada vez menor cuanto más se desciende en la escala. En las organizaciones horizontales, el poder está más repartido y circula de izquierda a derecha, y viceversa, de manera parecida entre diferentes empleados/as.

En noveno lugar, se aludió a una frase de un ministro de la Transición (me hizo gracia y me dio nostalgia, porque esto lo nombraba mucho un profesor de Derecho Constitucional que tuve en la Facultad de Derecho y a quien admiraba mucho, D. Gumersindo Trujillo) cuando dijo que el café debía ser para todos. Se refería al Ministro de Regiones durante los años 1977-1980, D. Manuel Clavero Arévalo, quien dijo esta frase al referirse al modelo español de estado de autonomías (el café debía ser para todos). La conferenciante en este punto quiso decir que “el café para todos no dio para mucho”, pues hay que mirar todo caso por caso, no podemos meter todo en el mismo saco (en este punto, volviendo al tema de las regiones españolas y la forma de estado y de gobierno español, yo soy republicana y federalista, sigo pensando que el federalismo sería la solución más factible para España). En este punto de mirar todo caso por caso, porque hablamos de personas y hay que ser flexibles y compasivos/as, pues se dijo que también los líderes/las lideresas deben aprender a ser autocompasivos/as, sobre todo por el tema tan de actualidad como es la salud mental y el cuidado de la misma en las organizaciones.

Innovación, flexibilidad y productividad, serán pues con toda seguridad las tres claves para la gestión del futuro del trabajo en 2030. Junto con esto, aquellas personas a cargo de la gestión de talento deberán ser capaces de moverse en un ecosistema 100% digital con una fuerza laboral compuesta, ahora sí, por nativos digitales en su totalidad.

 

Décimo apartado: La apuesta por el liderazgo inclusivo.

Hay que evitar los sesgos inconscientes en la contratación (siempre tenemos una tendencia inconsciente a simpatizar con nuestros afines, pero la reclutación de personal ha de ser inclusiva y diversa). Contratar al mismo número de hombres que de mujeres, de cualquier rango de edad y ampliar a otras culturas y etnias.

Es la manera de inspirar el cambio. Habrá resistencias, claro, pero siempre ha habido resistencias al cambio. No hay que caer en la ceguera de talento (no ver las fortalezas individuales del equipo). La diversidad es compleja, es sensible. Hay gente que no se atreve, pero es necesaria porque ha de ser igual a la sociedad y ésta es diversa e inclusiva. Generar una cultura de aprendizaje que ayude a las personas a modificar su mentalidad individual sobre la diversidad, y que lo vean como un proyecto de la empresa, que no entra en cuestiones personales e ideológicas de cada uno/a, sino que quiere ir en pro de los tiempos que corren.

Es liderazgo inclusivo en diversidad (talento femenino, talento LGTBIQ+, talento de otras culturas y etnias, talento con discapacidades, etcétera), para que nuestra empresa y cultura empresarial sea inclusiva.

Cuestionar el status quo siempre es difícil, pero hay que hacerlo si queremos una empresa moderna y competente.

Tres entornos en los que un líder inclusivo / una lideresa inclusiva puede trabajar: 1) en el “one to one”, ser cercano con la persona, hacer reuniones frecuentes, no exteriorizar nuestras experiencias personales (no caer en el yo esto, yo aquello…) sino evitar monopolizar las reuniones y escuchar activamente a los demás. 2) Dejar brillar a los demás/las demás y que todas las personas aporten en los mismos niveles y 3) en reuniones ejecutivas, dentro de las posibilidades, si hay ocasión que una persona del equipo comente los detalles técnicos incluyendo a personas nuevas en reuniones ejecutivas, implicando por igual a todo el mundo.

Es importante poder trabajar con una generación y con otra, una complementa a la otra (Millenials, Generación Z, de Cristal, etcétera)

Es bueno rotar a los trabajadores/las trabajadoras cada cierto tiempo, no encasillarlos/as mucho tiempo en el mismo rol dentro de una misma área de la empresa, porque si no se produce el desgaste psicológico de las personas (síndrome de burnout). Para ello funcionan muy bien los programas informáticos de Mentoring (cuyo algoritmo funciona como el Tinder moderno). El mentoring o mentoría es el proceso de relación profesional por el que una persona con más experiencia y conocimientos, el mentor/la mentora, ayuda, orienta y guía a otra persona, mentee, con menor experiencia para ayudarla en su carrera profesional y crecimiento personal.

¿Cómo influye el liderazgo inclusivo en la motivación del equipo?

Pues cuando la gente renuncia a un puesto de trabajo, renuncia a una mala cultura laboral, no solo a un mal líder. Por tanto, la pérdida de capital humano por renuncias está directamente relacionada con la cultura empresarial que la organización tenga. Si tiene un líder inclusivo va a hacer que el equipo crezca en base a la autonomía, confianza (creando entornos de seguridad) y espíritu de pertenencia (entornos de trabajo flexibles, descentralizados). Consiguiendo el “employer engagement” que es el nivel de compromiso y conexión que tu equipo tiene con la empresa. Cuando un/a empleado/a está comprometido/a, realmente se preocupa por hacer un gran trabajo y buscar formas de contribuir a las metas.

Los líderes/ las lideresas tienen que trabajar con sus equipos, individualmente, en qué son buenos/as, qué pueden desarrollar y en qué pueden mejorar. Hay que tener herramientas de autoevaluación para llegar a hacer esto bien. Saber dar feedback a las personas.

Humildad, curiosidad y empatía. Son las tres claves de un líder/ una lideresa moderno/a e inclusivo/a. Es importante la conexión que tenga con la gente y la facilidad para conectar con ellos/ellas.

 

Onceavo punto y clausura: Elevator Pitch Best Practices.

Un elevator pitch es una descripción concisa de lo que haces o de lo que vendes, la puedes hacer entre 30 y 60 segundos. El objetivo es, por ejemplo, si vendes un producto, conseguir agendar una reunión para hablar de manera más detallada de tu producto o servicio, pero no convencer a tu interlocutor de contratarte o comprar tu solución desde el primer momento (técnica de PNL, programación neurolingüística). El anglicismo elevator pitch, o discurso de presentación, es una oportunidad para compartir un breve resumen acerca de ti y de los productos que ofreces o una nueva idea de negocio. Un Elevator Pitch es un discurso o presentación que pretende ser impactante, ágil y rápido ya que debe durar entre 45 segundos y un minuto, ni más ni menos. Una de las principales características del Elevator Pitch es que debe ser claro, conciso y breve. Su objetivo es persuadir al receptor del mensaje y llegar a él. En esta línea, es importante usar las redes sociales para promocionar no solo nuestra empresa, sino el clima organizacional en el que habitan nuestro principal capital, el capital humano. Así, en las stories de IG, por ejemplo, es vital que el mensaje promocional no dure más de entre 45-60 segundos, debe ser conciso, expresivo (imágenes bellas, por ejemplo, de nuestro hotel con nuestro personal interactuando con nuestros/as clientes/as) y llevar el mensaje alto y claro.

Ana Naira Gorrín Navarro. 17/10/2024.